分享嘉宾：群响会员— 胡海川
分享提纲：
1、中国企业「出海简史」复盘，从互联网工具到消费品品牌；
2、解读2类企业出海现状：「产品型公司」vs「运营型公司」；
3、出海战场如何选择？发达国家vs新兴市场；
4、出海怎样少踩坑？众多先辈多年沉淀的海外运营经验；
一、自我介绍：
我叫胡海川，是专注出海和海外方向的投资人。2017年起，我进入五源资本工作，至今五年多，最近四年的时间精力专注在中国企业出海、海外本土创业生态的投资机会。
五源之前的名字是晨兴，是国内最早和最成功的风险投资机构之一，是小米、快手等企业最早和最大的财务投资人。我们的投资阶段从天使轮开始，一直到企业上市之前，是覆盖全阶段的长期投资者。
虽然五源是中国VC，但我们认为优秀企业家的视野往往并不只在中国。
五源曾投资过Musically（TikTok前身）、Bigo（海外最大的直播平台）等一些专注出海的企业，之前投资的很多企业发展出了成功的海外业务（如小米、UC、声网），近两年也投资了一批跨境电商企业。
此外我们也在海外做过一些投资，比如ShareChat、CRED、Desty这样的印度、印尼本土企业。
我个人对出海和全球化有长期兴趣和信仰。
从学生时代至今，走过三十多个国家，在欧洲（卢森堡）和印度（班加罗尔）生活工作过两年，与数百上千位出海和海外创业者做过深度交流；曾在印度常驻，落地完成印度本地化投资的从零到一；是国内为数不多的长期专注出海国际化投资的投资人之一，也是为数很少的在海外新兴市场做过系统性本地投资的中国投资人之一。
二、目的简介：
今天的分享，想必会有各个不同领域的创业者CEO，大家可能或多或少有思考过，自己的公司和业务是否应该出海进军海外市场，甚至是否应该更激进一点，走出去到海外创业。
我尝试通过今天的分享给各位CEO提供一个框架和checklist，帮助大家在出海这件事情上看得更清楚、想得更清楚，从而做出更高质量的决策和行动，少踩坑。
具体来说，我尝试回答这么几个问题：要不要出海，出海的话往哪里做，怎么做。
三、中国企业出海简介
出海的实质是嫁接海外机会与中国优势。中国企业出海并不是新鲜事，即便不提去海外修路架桥挖矿的传统国企央企，在科技领域，华为20世纪90年代初就开始走出国门，准确地说，华为俄罗斯团队始建于1994-1996年，当时是想去俄罗斯卖交换机，从那时到现在，已经在海外系统性耕耘了近30年。
近十年，随着互联网爆发，出海更加百花齐放。以猎豹为代表的移动互联网工具APP、以兰亭集势为代表的第一代跨境电商、以YallaBigo为代表的音视频娱乐、MusicallyTikTok为代表的的短视频、以米哈游为代表的游戏厂商、以小米OV为代表的智能手机、以安克Shein为代表的跨境电商品牌，还有很多金融类、流量类、博彩类以及灰产等方方面面，最近也越来越多SaaS和消费品公司开始出海。
复盘中国企业出海历程，每一波机会和每一个成功的公司背后，背后都是海外需求侧和中国供给侧两端共同作用产生的红利，或者说，有海外需求侧的红利刚好能够被中国企业用中国优势资源把握住。
2012年猎豹移动的出海是一个很好的例子，当时猎豹移动还叫金山网络。2012年金山网络在中国受到360在安全等领域的系统性压制，不得已寻找新机会时发现了海外市场手机工具应用的大机会。
同时，在与美国公司沟通时，他们意识到中国工程师的水平和成熟地已经非常接近美国水平，这意味着中国公司在当时具备了把握欧美市场红利的机会。海外市场机遇红利与中国工程师优势资源的match来得很顺，到了2013年，安卓手机清理应用CleanMaster和金山电池医生产品就都实现了全球下载量突破1亿。
四、要不要出海？
首先明确，对CEO来说，要尽量去想清楚——出海对你的公司意味着什么，是什么样的战略位置，为什么要干，干的话想要拿到什么结果。
是去短平快赚快钱，还是安营扎寨赚长期的钱。在没想清楚的情况下做尝试性探索，大概率打水漂。出海相比国内业务，面临更多未知、风险、不确定性，遇到想不到坑是大概率，甚至难以对反馈进行准确归因，这些都意味着更容易放弃。
一旦放弃之前投入的资源全部打水漂，更遗憾的是有可能错失机会。
不同公司情况不同，我尝试用一个2×2矩阵对不同业务类型做分类，然后分别讨论。矩阵的一个维度是业务类型是产品型还是运营型，或者说是产品驱动还是运营驱动。矩阵另一个维度是业务交付的结果是原子形式还是比特形式，原子就是物理的实物或者物理性的服务，比特就是电子的或者虚拟的，比如通过手机和电脑屏幕去获得的。
2×2粗分为四类，大家可以看下自己的业务应该归为哪个类别。需要注意的是，不一定卖产品就算产品驱动，比如有些电商卖家只是包装一个品牌去承载流量、提高毛利，本质可能还是运营驱动的生意。
为什么这么去分类呢？
第一，出海的服务对象是物理上坐在海外的，交付原子的链条大幅度变长（对于跨境业务）或需要改变（对于海外本地化），那么交付原子和交付比特的业务性质和运营特点就有了更大的差异。比如电商物流，国内快递2块人民币，2天搞定，如果跨境，即便到邻近的东南亚也会变成2块美金，2周时间。
第二，出海是服务海外用户/客户，国内团队很难像熟悉中国用户一样熟悉海外用户，对用户的陌生感在产品驱动和运营驱动的业务中，会有不同的影响。产品和运营驱动的业务，打磨优化的着力点不同，积累的复利不同。
产品型的打磨方向很明确，把产品做得更好，产品有很明确的边界和与用户的触点；运营型的打磨对象可能是业务系统的多个环节甚至整个业务系统（公司的实际“产品”是这套业务系统，
比如滴滴的“产品”是包含司机运营体系、乘客运营体系、派单算法、客户服务等多个环节的一整套系统，如果滴滴想要缩短乘客等待时间，他要去着力的方向可能包括司机端策略、派单算法、乘客车型选择等多个方面，共同作用），优化的目标往往是效率和成本。
产品驱动的公司，积累的复利在产品力和用户口碑/品牌力；运营驱动的公司，积累的复利在于运转效率和成本优势，而效率和成本往往来自比较“重”的精耕细作。
举例来说，同样是在亚马逊上做铺货，多数铺货型卖家靠运营精细化和组织创新（比如阿米巴等）去压榨运营效率，对抗组织扩大和竞争加剧带来的熵增，但难以对抗整个平台逐渐精品化的趋势和白热化的竞争；而最近上市的易佰网络多年深耕投入自家的IT系统，在尽可能尽可能自动化的选品、操作、运营。
王兴有个观点特别好：“我认为世界观有两种。
一种世界观是两个圆，但是不相交，一个是中国，一个是外国。另一种世界观也是两个圆，是大圆里面套个小圆，这大圆是世界，里面小圆是中国，这两种观点很不一样。”
产品型公司出海，往往接近第二种世界观，产品从中国卖到世界，本质往往不会有特别大的差异，说得简单些，产品根据差异的消费者做改变，PMF达成之后，找到新的渠道和GoToMarket方式就好了。
小米的手机、石头的扫地机，可能国内国外版本稍有差异，但整体是高度相似和可复用的，他们出海相对就比较顺，核心挑战是解决海外销售渠道和品牌营销的问题。
运营型公司出海，往往接近第一种世界观，因为市场变了，运营方式可能完全变了。比如在线教育，如果到海外去，要面临互联网稳定性的问题、国内很香的微信私域获客方式，拿到WhatsApp/Facebook上会发现大概率玩不转，得全部重新设计调整，还不一定能跑通。
这个矩阵，主要帮大家更清晰地意识到自己业务的本质是什么，出海或者拿到海外本地化会面临什么样的挑战，需要做哪些准备，大概是什么样的难度。
整体来说，我个人认为产品型的公司出海的大逻辑更简洁，方式更直接（并不意味着成功率更高）。
运营型的业务，想快速赚钱的人在红利期能够快速套利，想长期做大的人在红利期能够顺势增长，然后在窗口期内把决定运营效率和成本的核心壁垒做重，从而长期获胜（典型的正面案例是Shein）；在非红利期，也可以做，但套利难度大，积累起来会更苦更慢一些，也可能要耗更多资源。
五、出海去哪里？
世界很大，做非洲和做美国都是出海，每个公司都应该谨慎选择战场。
发达国家和新兴市场，这是二元化的最简单分类方法。
发达国家核心是美国和欧洲，其次是日韩澳新等，也可以视为以G7国家为核心。新兴市场包括印度东南亚拉美中东非洲等，其中的差异更大，目前最广泛关注的是东南亚，拉美受到的关注也在快速上升，印度是很广阔的大市场，但是对中国公司整体不友好，对绝大多数公司不建议作为重点。
发达国家和新兴市场的最大差异在于ARPU不同，发达国家用户更肥，新兴市场用户更多。Facebook的变现情况是，欧美的ARPU是新兴市场的10-20倍。
新兴市场的好处在于，社会形态、人口结构、移动互联网和商业发展路径都更接近中国，“时间机器”理论在更大程度上成立，中国创业者的认知和经验可复用度更高。
比如说TikTok电商过去一年在东南亚跑得比英国更顺，像兴盛优选一样的社区团购在印度印尼落地更快，瑞幸咖啡火起来之后印尼的KopiKanangan号称印尼版瑞幸做得也不错。
最近印尼很火。印尼人口2.7亿，是世界第四人口大国，2021年GDP总额接近1.2万亿美元，人均GDP4350美元，国家GDP总额大概接近浙江，低于广东江苏山东GDP，人均水平对应中国2010 年。类比是个可以快速获得粗颗粒都认知的方式，但细颗粒度的认知还是需要深入本地研究。
全球政治趋势是另一个非常重要的考量维度。一方面是国家本身的国运和稳定性，另一方面是这个国家和中国的关系（如果你是海外护照+海外公司主体，可以大幅降低这一点的权重）。
对于前者，俄罗斯和乌克兰是最近很现实的例子，有俄罗斯业务的中国公司还是不少的，或多或少都会受到影响。
另外汇率风险是容易被忽略的风险，很多国家尤其是小国，汇率波动就会直接抹杀掉海外公司的利润。对于后者，很多创业者选择深耕东南亚的重要原因是看好中国与东南亚在未来十年的关系会稳中向好。
如果选择美国市场，需要考虑到中美关系可能的波动程度和相关风险。
六、出海怎么干？
我把出海的做法简单粗暴地分为空军和陆军两类。空军就是能够坐在中国把业务干了，不需要做很重的本地化，甚至不需要到海外放本地团队。陆军就是要核心团队肉身到海外去，在海外市场做深入本地化，建立海外团队，设计海外利益结构，甚至直接把中国公司关掉，把核心业务放在海外公司。
按照上面的2×2矩阵，越偏产品型的公司，越偏交付比特的公司，越有可能通过空军把事干了；越偏运营型的公司、越偏交付原子的公司，越需要陆军作战，很难完全靠空军，至少也需要空军配合空降兵。
但对于后者也有一个反例，就是跨境电商卖家——很多跨境电商卖家可以坐在中国大陆把海外的生意做得很好，这依靠的是亚马逊、纵腾（云途）、PayPal、PingPong、Shopify 等一批帮助卖家解决了跨境交易和履约基础设施的服务商，这些基础设施服务公司很多很有价值。
出海企业需要时刻秉持的原则：以用户/客户为中心。以客户为中心看似是做一切生意的常识，但需要强调的原因是：因为对海外用户/客户的陌生和距离，出海公司很容易降低对海外用户/客户的专注程度，只顾我想怎么做，忘记用户需要什么。
举例来说，安克创新是中国出海品牌的标杆，也是为数不多能够从亚马逊杀出来、获得强用户心智的中国品牌。
安克是一家产品驱动的公司，他们内部做产品研发和客户服务都很强调VOC（voiceofcustomer，用户声音），VOC的本质就是以用户为中心，深入洞察用户需求，指导产品优化方向。
组织的准备：做国内业务的组织，和做海外业务的组织，往往是有差异的。很多公司会面临国内和国外业务取舍，国内和海外团队协作和管理等新挑战。在这一点上，我有三点建议供大家参考：1创始人挂帅，2用老人做新事，3减少过往路径依赖，有归零心态。
出海最容易犯的错误：1拿中国经验直接套用海外，2忽视合规要求（税、知识产权、平台运营方式、用工方式等），3忽视本地价值取向。
前段时间TikTok曾因管理风格和沟通方式太中国化，使得本地员工产生较大不满，以致在英国遇到舆论风波，对雇主品牌带来负面影响。Shein也曾因被质疑剥削劳工，在欧美舆论中被广泛诟病，影响了在消费者严重的品牌形象。
这些问题在中国本土都几乎不存在，但到了海外可能会成为严重问题。要避免这些问题，归根结底要尊重本地情况，尊重本地差异，做到入乡随俗。
关于服务商，出海是发展多年的成熟领域，出海服务商生态已经相当成熟，分为投放服务商、电商运营服务商、物流履约服务商、合规服务商等很多类。
每一类细分到各个环节又有专注在此的细分公司，比如针对在欧美市场3C品类GoToMarket很受欢迎的kickstarter众筹平台，中国品牌已经占比超过50%，也已经有多家中国服务商专门服务“品牌出海众筹”这个细分需求。
七、跨境电商和品牌出海
出海的实质是嫁接海外机会与中国优势，跨境电商和品牌出海发挥的是中国生产制造供应链的巨大优势。这些优势尤其在数码电子、智能硬件、服装等领域体现得最明显。
跨境电商过去几年有很大红利，造富了很多公司和创业者。但这个领域过去两年在快速变化，疫情后受到海外电商渗透率大幅上升+海外供应链停滞带来的红利，很多中国卖家业绩爆发；但过去12个月中又有很多曾经盈利很好的公司快速下滑，甚至遇到危机。
很多曾经广泛存在的用野路子赚快钱的机会在逐渐消失，比如采用站群模式做不发货、货不对板等欺骗消费者手段的模式，现在被Facebook、PayPal等在很大程度上控制住。有很多朋友曾经担心，亚马逊封号、PayPal封号等运动式清场行为是否是对中国卖家的歧视和打压？
我的理解是，这些封号行为并非完全针对中国卖家，平台从未想把中国卖家赶尽杀绝，事实上也有很多其他国家的卖家和账号受到影响；但很多中国卖家长期以来运营手段丰富、在平台规则灰色区域游走的特点，确实使得平台对中国公司审查更紧，也遇到问题时可能也相对更容易产生有罪推定。
这些是跨境电商公司，尤其是小型公司，确实会遇到的问题，今年我也有不少朋友遇到账号被平台误封的情况。
整体来说，跨境电商方向劣币驱逐良币的状态正在逐渐改善，这对认真做产品认真做品牌的公司是好事，因为良性的平台环境（无论是Facebook等社交平台还是Amazon等电商平台）是多数跨境电商企业赖以生存的基础。
有强产品能力或者愿意潜心专注产品研发的公司，现在是个可以考虑走向海外市场的不错时点。
做跨境电商业务规划，除毛利之外，资金周转是一个极其重要的考量点。海运、空运、海外仓、跨境小包，不同模式下，资金周转的差异会使得业务形态发生根本变化。
TikTok电商是今年广受关注的趋势和机会，不少朋友投身其中。寻找TikTok和TikTok电商的业务机会，有两个建议，一是复盘国内抖音发展道路上先后出现了哪些机会，然后以此为线索判断海外是否存在相似机会；二是深入了解海外用户使用TikTok的情况，以本地视角发现本地特有的机会，这里面的机会往往是坐在中国看数据分析看不到的。
此外，只要是平台，就一定会让内部商家卷起来。对于平台来说，商家之间的竞争是平台收入和客户体验提升的来源；对于平台上商家来说，要从第一天开始思考，如何逃离同质化竞争对毛利的侵蚀。
收尾
我办公室放了一幅版画，是张光宇先生《西行漫记》中一张我很喜欢的插图。画中展现的是唐僧一行四人西天取经翻山越岭的一个剪影，占据核心位置的是唐僧和代表唐僧头顶的火苗。我觉得这个火苗象征的是唐僧西行取经的坚定信念。这个火苗的持续燃烧是师徒四人克服九九八十一难到达印度的核心原因。
出海就像西天取经一样，路上很难的挑战和未知是常态，走在路上，心中怀有信念之火是能够长期坚持下来的重要原因。出海的果实，一定属于有初心、有信念的人。今天分享到这里，期待与愿意长期投身出海赛道的朋友认识和交流。
Q1、近期多个东南亚平台都在推出跨境仓发模式（跨境卖家，本土发货，平台解决履约合规问题），您如何看待这个模式的前景？其对现有的跨境玩法有影响吗？
从本地发货是必然趋势。在大多数东南亚国家，从本地发货会比跨境发货有明显的时效优势，尤其是印尼这样距离中国很远的国家。
但跨境发货也会依然存在，因为跨境模式能管理的SKU量级更大，且周转灵活，这对一些品类很重要。
Q2、现在海外渠道主要有哪些？主流的获客玩法和现状又是怎么样的？想了解下FB，INS社媒平台，亚马逊，以及Tiktok，谢谢。
海外渠道线上和线下都很重要，大多数中国公司起盘先做线上，长期再往线下走。但也有很多品类，以及像欧洲这样的区域，线下渠道非常非常有价值。
社交媒体等线上渠道都很成熟，也在持续发生变化（比如苹果的用户隐私数据分享政策的改变）。具体的大家应该可以找到很多从业者在各个渠道的分享哈。
大家可以关注一下各个渠道获客的成本。
Q3、是否需要local团队怎么判断？团队组成建议是什么样的？核心岗位是什么？如何招募local团队？异国管理有什么需要注意的？
是否需要local团队，这个对不同企业确实非常不一样的，只能根据公司情况和业务特点具体情况具体分析。
local团队建议要老板或合伙人到本地去深扎，做招聘。很多年前金山办公做国际化的时候，CEO曾经飞到美国待在酒店里一周不出门，从早到晚一直在面试，面完试直接从酒店去机场飞回国。
另外，如果找到靠谱优秀的本地合伙人，会有非常大的帮助，但这个人选的招聘要很慎重，很多时候可遇不可求。对于有些公司来讲，这个合伙人也可能并不是本地员工，而是一个本地的有利益关系的合作伙伴。
Q4、对于财税合规怎么解决？尤其是跨境电商和一部分代理报关出口，利润的合法结汇。
很好的问题。财税合规很重要，尤其是对于长期有计划上市的企业。
利润结汇不同国家政策不同，也涉及专业知识和经验，建议找服务商和会计师、律师咨询综合统筹规划。
最近我观察到，国内资本市场对跨境电商企业上市有了越来越专业成熟的合规尺度指引，对一些有灰度的问题做了一定的划线，有在国内上市计划的企业，可以关注证监会对跨境电商企业上市的沟通过程和处理结果。
Q5、如何看待拼多多temu入局跨境电商？可能的预测有哪些？
我很关注拼多多Temu，在上面入驻的供应商欢迎来找我交流！我了解到Temu已经开始大范围招商，在内部是高优先级在推进。
现在Temu在消费者端尝试做到价格极致，但我个人认为，对供应商来说长期利润不会高（类比拼多多国内）。
当下和未来一段时间内，Temu是供应商供货模式（类似shein），而非淘宝或亚马逊这样的商家入驻销售模式。
