今天周末，简单聊聊做群响一年多以来，我如何做招聘，以及衍生出来的团队管理的观点，非常自我，供参考。

群响目前一年所有，10 个全职，千万级别营收，3 个业务负责人，全部基础业务人员 98 年、97 年，业务负责人 94、95 年，作为 93 年的我，在过去的一年，经历了好几百个 98 年左右的候选人面试以及比较多轮次的基础业务人员的培训和淘汰。

群响这个案例，我觉得代表了年轻创始人、年轻的小破公司、年轻的候选人这三种典型的场景，希望把我的经验和教训写出来，供大家参考和批判。

比较杂，直接想到哪里写到哪里。

第一，提高招聘自信。

创业公司最大的忌讳就是创始团队自己认为自己家小业小，没有资格招聘到合适的人。

天涯何处无芳草，你要找的不是最好的人，而是最合适的人，最合适的人，对于初创公司，特别是对于我们这样年轻的创始人，几乎可以明确的说，根本没啥顶级的人才发挥的空间，也并没有喜欢高举高打的大公司的人的发挥空间。

庙小就不要来供佛祖：初创团队的成员不要招募高阶职业经理人，从高阶的职业经理人来看，加入初创公司大概率是 ROI 非常低的事情。

当我们把要找的人从优秀的人变成了合适的时候，你和候选人更加平等。因此要提高招聘自信，千万不要妄自菲薄，要有作业，要有严肃的反馈和 Offer 流程，提高双方对招聘这件事儿的仪式感，只有你自己觉得你公司值得加入，候选人才会觉得值得加入。

第二，重要岗位一定！招募喜欢的！遇到喜欢的！不轻易握手，不轻易放手！保证稳定性！

创业公司招聘要有自己的氛围和文化偏好，不可言明但是特别明显。要招募创始人喜欢的。你喜欢是合适的前提，优先级大于能力技能点的匹配，主要是公司太小，创始人的性格即公司本身性格。

另外，小公司初创阶段真的经不起赛马，我们好不容易找到一个人呢。应该提高人才的留存漏斗，让候选人拿到 Offer 留下来。

还有为了提高留存率，不要马上上手攻坚业务。因为候选人容易因为一脸懵逼缺乏正向反馈，直接走人。

一旦认定这个人比较合适，愿意邀请进公司，就一定要保证在第一个月，适应期不能太多懵逼和无人照料，这是候选人体验很差。业务负责人潜在人选的招募一定要重视，因为初创公司，合伙人和业务负责人都可以内生培养。

第三，基础业务员招聘年轻人，最好是 95 后。

一定招聘年轻人，93 后是底线。互联网运营业务，没有经验门槛，没有年龄限制，不要招聘老人，不要招聘老人，不要招聘老人，老人来应聘你这样的小公司一般都是弱鸡，90 年还要来小公司应聘基础人员，几乎等同于业务能力很差的同义词。

第四，合伙人不是找上门的，也不是招聘的，是以前囤的。

合伙人在早期要是还需要寻找的话，那说明其实你自己对于创业准备不充分。当你决定做一件事儿，首先就是要考虑你的初创团队的技能和资源，是否适合这个方向，初创团队的核心就是合伙人。

为什么要打工，除了积累初期的能力、认知和资源，有一个很重要很要命的点，就是要蛰伏认识很多优秀且志同道合的人，将来一起赚钱。

奉劝在字节跳动的同学赶紧寻找未来的 CTO 和运营合伙人！

第五，加速淘汰，勇敢开除，持续招聘。

与前文完全不矛盾，残忍并真实地告诉候选人，特别是基础岗位的候选人，3 个月之内相互选择，要求明确数字下的精确执行、精确交付，以及不合适就要直接说不合适，不要扭扭捏捏。

我已经走过了那种为了开除一个人还要拐弯抹角说理由的时刻，要开除一个人一定要不留后患，交接清单一定要清楚明白，SOP 和资产一定不能带走，要快、准、狠地淘汰。

无情淘汰、无情轮换，但是又不能因为淘汰而留下幺蛾子，每一位 CEO 都有一段路要走。

第六，创始人真正重视招聘，开拓多个渠道，扎扎实实地做好招聘渠道的流量漏斗管理。

创始人身体力行做招聘。不期待猎头，创业公司没有猎头费用，也没有靠谱猎头愿意赚这么低单价的生意。

要开拓多个渠道，一个是拉勾 Boss 直聘，一个是转介绍，一个是让 HR 给你简历量，确定时间表，几号之前，XX 必须要到位。

创始人把 30% 的时间放在招聘上，储备人才和时刻见人，也是了解同行业务的重要抓手。

第七，小公司不要有层级。

在没有明显的稳健业务之前，不存在业务 Leader 的概念，应该直接拆解为一个一个的项目，只有项目的 owner。

精确复制正确的方法论。你已经初步验证正确的路径。精确的复制的前提是方法论已经成为一个颗粒度非常细致的流程；如何精确的复制，一步一步走得扎实即可。

创始人在一线，对于招聘和管理有非常大的帮助，特别是对于一个年轻的团队，尚未经历过成功，更需要创始人在一线趴着。

核心业务上创始人不能懈怠，要亲自抓，跑清楚之后，要明确执行的流程，流程化之后也要明确必须按照这个流程完整交付，我时刻都在提醒自己。

第八，每一个人都需要被管理、激励和用心去沟通，人心皆肉长，真心换真心。

很多 CEO 其实不知道，95 后是一群多么体力强大、活力无限、潜力无限的群体。

我曾经在 2 个创业公司做过运营负责人，以及我自己做创始人，我最期待的合作模式就是，在一开始聊天的时候候选人是有所期待和企图心的，但是从简历上看上去，他又是如此需要机会的锻造、经历的锤炼。

于是金风玉露一相逢，我有真心、我有机会、我有一个对于候选人的小平台，他有体力、有梦想、有学习能力，一起带着向前，共荣相互创造价值。

人心是肉长的，希望双方可以持续创造价值，也希望当年的小盆友，可以感念公司的培育。

所以在运营人员的招聘上，我非常偏好，草根、年轻、有企图心的 95 后，这是新一代微型公司的核心优质劳动力。

第九，极端追求人效，警惕无效规模。

需要极端警惕，公司肆意妄为、毫无意识的觉得人简单就直接来吧来吧来吧拼命招人，带来的管理成本上升、固定成本温水煮青蛙的增多。

杂事让实习生来做，能外包就外包，不要有不创收的全职员工，除了必要的成本中心，如行政财务 CTO 设计，其他一切都砍掉砍掉砍掉。

不要做成一个船大难掉头，公司增长势头下降之后，就会一直一路跌堕，清盘成本也很大。

要追求一种清清爽爽的公司机制，管理上、员工体验上、业务裁判上。

我真的很烦尾大不掉的公司，大公司最大的问题就是哪怕是张一鸣对一些不能忍受的细节，也无法改变的，啊太无力了，人多了就是无力。

第十，再小的公司也需要有自己的知识库，资产清单、资源清单，CEO 兜底一切，核心财权、人事权在自己手里。

最后也是最重要的一点，小公司出了小问题也容易变成大问题，财权和人事权必须要最终掌控在自己手里。

U 盾、微信号资产清单、各路账号密码、各种基础的运营 SOP 一定要从一开始就有习惯让小盆友和团队成建制输出，这太重要，也太省事了。

以上，期待年轻的创始人一起加油。