这是刘思毅的第 68 篇原创，

持续日更，做最懂流量的创业者。

今天想写一篇个人属性非常强的，主题是：

我希望群响持续追求一种高人效、轻盈的公司状态。

群响目前 14 个全职，月营收 100 万左右，团队正在以一个让人忧心忡忡的速度在扩张。

我们刚来杭州的时候，南下的同学也就是 Allen、Toby 和 3 位全职的业务同学，CTO 至今在北京孤悬 Online 工作，也就是 7 个同学。

短短 1 个多月的时间，我们邀请了 1 位财务同学、1 位行政 HR 大管家、4 位会员运营官、1 位 CEO 助理。

哪怕是紧着紧着招聘，也又扩充了一倍。作为一个小破公司的 CEO，真的时时刻刻在卡着招聘速度。

目前创业，对人效的担心是最大的，也是最警惕的，非常警惕自己因为候选人的工资低，而直接随波逐流地加入。

然后不经意之间，业务的增长速度已经被人员的臃肿速度超越。

给大家分享一下我对人效的片面之见，也作为一种记录，等待有朝一日我们人到 100 个人的时候来啪啪啪打我的脸。

欢迎大家复制 siyiqunxiang，添加我微信哈。

一、

要是小公司可以真的有规模化、网络化效应的杠杆，是不是可以免于臃肿的厄运呢？

但是，规模化、网络化的事情是什么？

C 端产品，你需要在意他在技术上的流畅和稳定，因此工程师会超级多，工程师是死命的贵。

在 DAU 足够商业化，以及商业化的收入足够多之前的公司旅程，全特么在烧钱。

消费品，可以通过流量平台放量，但是也是很吃运营的，甚至在冷启动期间，很多品牌创始人不得不用自己推广和联系 KOL 的方式来节约绝对成本。

真的可怕，我曾经看到过一层楼的小红书种草车间。

教育就更不用说了，在线教育的普遍模型变成了获低客单价成交的客户 + 精细化的社群运营 + 朋友圈运营 + 私戳销售。

私域和社群运营是手动之后，就和私域一样，吃人力，于是要堆好多好多好多人。

私域就更不用说了，典型的销售驱动的人海战术，销售来来往往，公司如车间，流水线的公司。

毛利被人力吃掉 50% 以上吧，而且整个公司都充斥培训、淘汰以及招聘的滚滚车轮。

所以说规模变大是一种宿命，公司的规模变大是一种宿命，因为公司要长大，不长大就会死。

但是创始人在一开始一定要算清楚数字账，人效是一个很重要的概念，不要沉浸在 GMV 的增长中不可自拔。

利润率、毛利率、人效是很重要的精细化指标，有质量的增长以人效的低速度下降为前提。


二、

但是还是要尊重行业和品类规律，电商行业、教育行业、服务行业，本身的毛利结构，对于人效的要求也是不一样的，人的产出数字是有客观规律的。

零售品牌行业的月度人效参考，P&G大概在50万，Dior大概在20万，思妍丽服务型行业大概在5万；

私域行业的月度人效参考，私域公司化，销售团队至少 30 人以上运作的。5 万以上都算不错的，不考虑那种自己工作室，个人做的那种；

马云老师说过，人均产出，年度三个台阶，50 万，200 万，500 万一年。

PS：人效的定义，我这里是年度销售额的维度。

可是唧唧歪歪的创始人，如我，又会被人效蒙蔽太深，但是不入虎穴焉得虎子！！！！

又不能太卡死人员招聘，特别是群响这样的业务，每个会员都值得高质量的精细化运营，那就是吃人力的劳动密集型产业。

一个会员运营官辐射的会员就是有限的，1 万个会员需要 10-15 个会员运营官，因为一个会员的持续被服务，带来的 LTV 是够高的。

当没有一个基本的运营队伍的时候，长期的运营效果很难出来，算一笔账：

当群响会员每个月新增稳定在 500 个的时候，500 * 12 * 1599 的年营收下，一个会员运营官 Cover 1000 个人，月薪是多少？

一个会员运营官的精细化 Cover 下，续费率是怎样的？LTV 考虑进去，一年 10000 个会员，需要多少会员运营官呢？

会员 1599 持续涨价，会员涨到 1 万个就是上限，持续稳定的情况下，是否需要继续招聘会员运营官继续纳新呢？

这些是绝对的数字经济账了。


三、
除了数字账之外，还要衡量团队的管理团队管理能力的账，还有就是一定要注意几点：

1，不要陷入为了解决问题而寄希望于招人解决的漩涡中，不要陷入业务方向不对误以为是人不够的盲目招募的漩涡中。

招聘一定是精细化运营的需要，招聘基础人员一定是 SOP 到位、业务方向较明确之后的事情。

每一个基础人员的招聘都要考量对公司业务收入的贡献以及消耗，这是有明确的答案，招聘是可知可预测的，不是不可知的。


2，看到隐性成本，越是小规模小收入的公司，越要谨慎对待每一位候选人的加入，因为每一个全职除了现金成本之外，还有更多！！

一个 HC 对应的都是成本，作为创始人要意识到养人的不易，以及团队扩张对管理成本的提升，这个不止是明面上的数字提振，

业务人员变成管理人员之后，管理人员的工资也要打到管理的整个团队身上。

管理人员成为业务骨干之后，要培训和复制更多的业务骨干，需要时间，需要消耗管理人员心力，这些并不一定可以量化。


3，创始人放平心态，平衡，慎重不意味着不尝试，不招聘，持续地寻找优秀的候选人，在合适的阶段甚至可能会因人设岗。

因人设岗这个尝试我最近开始了，比如说我现在在依靠文章的日更进行 IP 的尝试，我需要的一个职位叫做 IP 运营官。

其实我自己需要的可能是短视频人才，可能也可以是图文消息的内容人才。

我无法有明确的画像，且这个人才要求也更高，因此只能持续寻找，我并不能说要追求人效和轻盈的公司毛利率，放弃对公司重要业务的激进探索，因噎废食也是非常愚蠢的了，一直在提醒自己。


4，不要因为贪图短期的高人效，而放松麻痹，放弃对优质候选人的搜寻，创始人永远需要 30% 的精力放在找人上，找到能给给你光芒的人类。

这是我提醒自己的，也送给群响的诸位会员，永远不要放弃对优质人才的搜索。

公司的成长是人做出来的，CEO 在业务体系中不能永远禁锢在已成型的业务中，永远不要放弃，时时刻刻找到最合适的人，塞进已经成型的业务中！

啊啊啊啊持续招聘、持续找到最优秀的人！


以上。

不要盲目地走向臃肿的黑夜，创始人。欢迎添加我微信 siyiqunxiang，或者扫码，欢迎创业和即将创业的同行者互相切磋。