这是刘思毅的第 102 篇原创，

确定一个认知，你永远不能招聘到和大公司一样密度的、一样数量的团队，势能不够、预算不够、预算不够、增长不够。

举例说明，大公司不会进行任何个人的税收筹划，所有的都严格按照合法的五险一金缴纳，因此对于员工，税前、税后差距巨大，但是仍然是福利。

我想说的是，五险一金和住房公积金，以及各种租房补贴以及加班补贴的顶格、全配缴纳，对于公司来讲，是一个巨大的成本增长。

不仅是薪酬成本，一个员工的加入，总成本几乎是 Package 薪酬的 1.5 倍。

创业之后，我认真算了一算这样的薪酬待遇，就会明白，大公司吸引的人才密度、单个人才的标准化程度的能力，会有多强。

这些都是钱砸下去的，真的响，他的响就是在大公司的一呼百应快速的执行力，可能是没有方向的，可能是机械的螺丝钉。

但是架不住，这些螺丝钉都经过了 985211 的筛选，然后还能经过字节跳动面试官的筛选，

而且还要在不断锤炼的 996 以及残酷的业务战斗文化中留下来，

这些人在这样的机制下，似乎就像「金风玉露一相逢」，天然是属于大公司的，而不是属于我们小公司。

二、

小公司的业务尖兵是什么？那么我们要定义一下小公司业务尖兵的招聘体系。

小公司一定不是大公司充满冗余的人才，人才之间需要赛马，而是一个萝卜一个坑的架构。

我原来一直呼吁和警醒自己和群响会员，我们的招聘一定要步履不停，持续招聘，但是奈何在一年的实践中我发现：

小公司的业务发展的节奏的不可预期，决定了小公司的招募一定是按目标、按项目的。
肯定是事儿先于人，而不是人先于事儿。

通常的路径是，我们干着干着，干不动了，再不招人真的很影响业务节奏了，我们招聘，而且是赶紧招聘；

或者另外一个场景，一位很得心应手的小朋友突然因为个人原因离开，而且交接周期还挺短的，我们必须要补上，我们招聘，也是赶紧招聘。

（请注意，我们这里说的，就是像群响这样的招募团队的潜在业务负责人，而不是招募合伙人，或者寻找合伙人。）

那么，业务尖兵是什么？

我不认为只包括高管，我认为是小公司的业务开始分块、开始切割，开始有条理之后，能够独立输出，交付一个闭环结果的小朋友以及以上的人类。


三、

业务尖兵是很珍贵的公司资产，尤其是对于一个一穷二白、核心业务不稳定的创业公司，人没了，什么都没了。

当然，不是说谁离职会怎么样，而是说这样培养、持续出来的机制消失，导致这样的人类不能持续稳定出来，这都是很难过的。

个人认为，业务尖兵是向内培养的，需要快速却耐心的磨合，需要用心和金钱去呵护，一定是小公司最宝贵的资产。


如何培养？如何维护？如何持续？提出一些非常拙劣的教训和经验。

第一，情绪价值一定要持续跟上。

人真的太容易累了，人也真的非常非常希望偷懒，这是人性，持续上价值，持续打鸡血。


第二，业务的稳定性预期。

稳定性可能大概率是稳定增长，当然要是业务不增长，你也可以通过融资来创造虚假繁荣，或者有一个重大业务进展来驱动，总之要有稳定增长。

第三，不慌张的创始人状态。

有些 CEO 还是有些不自信，或者不勇敢，逃避一些担当，或者当业务遇到挫折的时候，还是不敢或者不想示弱，这都是很糟糕的状态。

第四，宽松的就业环境。

小公司就不要学习张一鸣的 Always Day One 了，我相信我们选择的人的自我驱动，

没有给足现金贸然就号召大家强行奉献，强制奉献，那么留下来的人一定是没有其他选择的。

有更好选择的一定是直接短期跑路。

第五，项目制的空间，持续地给机会、给反馈。

要让人们有地盘，业务尖兵一定是通过自己的 show case 才能被发现，要是公司本身没有项目给到他们，他们如何能够被发现呢？

给地盘、给项目、给夸赞。


第六，CEO 要成长、高管要成长、公司要成长，业务尖兵也要成长，相互促进，相互有压力。

如题。


第七，创造一些羁绊吧。

这点我不敢妄言，至今也不知道，这些羁绊到底是好处多还是坏处多，因为每一个我欣赏的小朋友的离开，

我都很伤感，但是确实是因为感情要够好，有羁绊，所以大家愿意在群响，多做一些、用力一些。

对于这一点我也很困惑。

以上，欢迎同龄 CEO 或者业务操盘手加我个人微信，和我唠嗑和围观票圈儿，siyiqunxiang 

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