这是刘思毅的第 176 篇原创，

持续日更，做最懂流量的创业者。

7 天前，我在我的朋友圈和 14 个群响会员社群中发起了这样的提问——

CEO 在初创公司是不是一定最强的，才能有把控力？

CEO 在 10 亿美金阶段不是最强的话，应该如何管理下面的强悍的操盘手呢？

或者再进一步挑明，

当一个不太懂某个行业实操但很聪明的 CEO，拿了 1 亿美金做这个行业，可以用资本的杠杆砸出高管、砸出路径、砸出声响，然后做成一个事儿吗？

强人但不懂执行，是可以用资本的力量通过雇佣加速呢？

可以吗？大家的经验上？

因为有一种观点叫做，强人做啥都可；有一种观点叫做，要老板打样，不在一线的老板是听不进炮火的，是打不赢战争的。

两者是有矛盾的，老板要 manage 战略和资本就不会怎么能实操打样坐执行。

我收到了很多朋友的回复，像往常一样，摘录如下，最后也说说我的看法：

1，

老板能拿弹药，又能懂运营底层逻辑，且有机会主义的增长嗅觉，才能敢放权且招来可信的合伙人。

自带合伙人心态的创业经理人，未来会越来越多吧。

这个词儿好，合伙人心态的创业经理人！那么核心就变成了愿不愿分钱。

2，

认知能力比认知还是更高 Level 的。

3，

要看这个行业阶段和壁垒，越成熟的行业越可以，但是利润也很薄了。

4，

产业手感的互联网操盘手+互联网基因的产业老炮，是绝配。

5，

看是资本密集型产业还是创意驱动型产业，资本密集型老大会融资真的会吸附一切，但是一旦在一开始有非标业务的，就需要创始人自己要操盘打样了。

6，

这个得看行业。

比如说，以护肤行业为例，

不懂实操是指“没做过护肤品牌”还是“没做过快消品牌”还是“直男对护肤产品没概念”？

假设这些都是，看上去好像很难做，但是如果你有1亿美金，行业调研、专家访谈、第三方咨询公司等等手段都用上，3个月内你的基本认知该有都有了，

也花不了多少钱，再用资本砸人进来，也还是花不了多少钱，然后开始不断迭代（人才和发展路径）呗，怎么可能做不出来？

当然，你带着1亿美金去做芯片，外行就洗洗睡吧……

7，

感觉看行业特征吧，有些行业可以通过快速砸资源形成势能搞出来，有些行业重运营这么带着钱进去就是被割的命。

8，

资本是催化剂，你强，催化你更强。你不强或者方向不对，资本也没用。毕竟，拿了资本没干起来是大概率事件。

以上是大家的答案，再来说我为什么要提这个问题，是因为我一直觉得，

我是一个操盘手出身的 CEO，我明显可以感受到，我自己在公司发展的战略问题思考不够清楚，但是在业务细节上，想的太多，管的太多。

一个是团队成熟度，一个是自己的性格，一个就是我的舒适区问题，所以想看看大家的看法。

对于这个问题，对于群响的启发是什么？我觉得是：

第一，要学会招聘一些让你不舒服的人进来。

这里的不舒服不是说你们的气味不相投，而说你觉得他很强你满足不了他，或者你很嫉妒，

你觉得怎么可以在初创公司存在一个 CEO 能 handle 的比 CEO 还强的人。

但是冲浪的时候我想，也许群响现在就进入这个阶段，我们需要探索地新的业务，需要的能力范围并不是我擅长的，

我可以学习，并且和这位伙伴一起出发。

我曾经说过，「庙小供不起菩萨」，这是对的，但是我的阶段似乎变成了，庙虽然小，但是也还是要用力的争取一下菩萨来。

我们经常说，此人管理成本很高，要么是 CEO 的嫉妒心和恐惧，要么就是钱不到位，要么就是 CEO 管理能力不行。

第二，要勇敢地开拓新业务。

这个新业务不是说你要和你原先的业务毫无关系，而是要预见到业务的生长是漫长和起伏的了，

已经稳定的业务是需要你时刻盯着的，但是不要在 C 位了。

还有一些新业务是必须要去尝试的，因为不去尝试就毫无变化，要快速尝试才能习得更多的公司团队技能，以及新的营收基本盘的。

开拓新业务不只是你的事儿，更是你和你团队共同的事儿，而且你和你团队不仅是你的原来的团队，还有新招聘的操盘手。

新的操盘手可能就是对于这块业务有既有经验的。

第三，还是要反复强调自己作为 CEO 的战略责任，而非执行责任。

CEO 是为最终结果负责，但是不必为了交付这个最终结果，就成为这个结果的交付人，要是团队中已经有最合适的交付人，那就应该退出 C 位。

让团队中持续成长出能站 C 位的人，而且能持续留住那些站 C 位的人裂变出更多的项目负责人，业务负责人，这才是 CEO 在人才上的正确策略。

这个一定不能本末倒置，我觉得我特别容易陷入一种执行带来结果的踏实和快感之中，还是想的太少，做的太多。

其实包括写文章，也是如此。

以上，与诸位创业者共勉。