这是刘思毅的第 178 篇原创，

持续日更，做最懂流量的创业者。

最近读一本书的 brief，是说可口可乐的崛起史，

总结了 10 条可口可乐公司 CEO 的治理方略，其中一条引起思考：

Profits are more important than share-of-market.

翻译一下就是：利润比市场占有率重要，告诫所有 CEO 关注财务底线。

这句话从正确和错误角度来看，都可以说，不能以偏概全，

刘强东在当时坚决亏损做大物流和供应链的壁垒，这句话看起来是错的；

美团当年的亏损烧外卖，滴滴当年的亏损，要是看这些，这句话是错的。

但是看更多的创业公司，特别是今天的直播流量服务商、机构、消费品公司，

可能又会有不一样的解法。

对于利润和规模的平衡点这个问题，也许不同人有不同的答案，分情况讨论盘点的话：

1，

对于不同阶段的公司。

我认为对于从 0 到 0.1 的公司来讲，

验证这个业务模型有利润，比虚拟地拥有补贴下的 GMV 以及补贴下的 DAU 来得更实际。

有利润说明有需求，且商业逻辑是通顺的。

这个时代没有特别多平台的机会，因此 0.1 之前，不应该想太多所谓的战略性亏损的事情。

如何定义 0.1，消费品来讲，只要能卖出去，战略性亏损只是 CEO 的流量费比的选择问题，

能卖出去，就只有利润规模问题，而没有是否盈利的问题，

除非流量费超过了本身的成本，那可能是竞争赛道的激烈程度以及整个赛道的成本问题。

交易平台和 DAU 型的 C 端产品，0.1 代表冷启动结束，我不太懂不说了。

2，

对于不同性格的 CEO ，也是不同的。

风险偏好的 CEO 选择拥抱市场占有率，选择拥抱资本化，

从一开始就需要用资本的杠杆来做更多的事情，然后期待自己的资产变得更大更强。

风险厌恶的 CEO 一开始选择先做赚钱的生意，

然后拥有从容不迫的空间之后再来做是否资本化，或者是否能加大投入。

这些对收入和利润的大小起了决定性的关键作用，

当 CEO 选择了融资很多很多很多的时候，不同的股东期待也不同。

我的好朋友，在一个 2 亿美金刚刚被超级基金投资的公司董事会上旁听，

就亲眼见证了投资 1000 万美金的投资公司 MD 怒吼创始人，

为什么不花钱，为什么不亏损，为什么要追求利润。

但是很有意思的事儿是，就算对于一路融资的创始人，也许他的心中也需要安全线。

3，

对于群响来讲，是怎样的。

群响是一个营收驱动、运营驱动的创业公司。

我和我的一个行业导师探讨群响业务，到底应该保证高利润，还是保证高增长的时候，

我的导师喝着茶瞄了我一眼，说，谈论这个问题的前提，是是不是，而不是怎么选。

群响在当前的业务模型中明显只能走高利润之路，这是你的业务模型决定的，

至少在当前，你是没得选的啊。

当然，不意味着你不能舍得砸钱去尝试其他业务线，

也不意味着你不能去砸钱去聘请更好的人，进行团队和业务的积极尝试和建设。

但是就群响这个业务线来说，这分明就是一个高利润的事儿，

有什么利润和规模互斥的选择吗？我认为至少到现在还有。

以后没有，不好说，因为业务都会变，

但是最忌讳就是创始人不尊重项目客观规律，东想西想，总是觉得自己能做很多，臆想出很多选择。

最后，我私下拉过一个快闪群，来讨论群响的这个业务逻辑，

针对利润这个点，我敬仰的大哥们给了有几个我觉得应该遵循的共识或者公理，

现在写出来，供大家批判：

• 利润才是商业价值的真实反馈，收入不是，规模化利润是更大商业价值的真实反馈；

• 长久牺牲利润为维持业务高增长，可能会偏离商业价值的正循环；

• 利润和收入在大多数时候呈现负相关，公司做大的过程就是在平衡这两个要素；

• 低利润、高收入 VS 高利润、低营收，两种模型的孰优孰劣，

在不同的 的CEO、不同的公司阶段、不同的业务属性中，有相当不同的判断，不用一概而论的回答；

• 加速度为 0 的稳定净利润公司，只能是做不大的生意，且大概率是小本生意；

• 净利润率高的公司，业务腾挪空间更大，资产属性大概率更优质；

• 中国资本化速度快，VC 给了这个时代创业者机会，大家也紧绷 ROI 和低利润的生死线去争取机会，

带来的必然结果就是行业死亡率高，单个公司的腾挪空间都很小。

对于现金利润、销售收入、成本构成这几个部分的观测，是一个有收入的公司的 CEO 的必修课，

希望和各位读者共参详，一起加油。


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