如题，全体 CEO 们，没有好的团队、好的商业模式之前，中国的小老板必须首先是操盘手！！！！！

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最近一个月开始重回业务一线，才越来越悲催地觉得，我司真的很弱，不是我的团队弱，本质上是我的弱小。

第一，商业模式弱，IP 驱动下的商业模式必须要消耗 IP 的心血，心血驱动流量增长，流量变成成交，这个商业模式除了利润多之外，其他都是垃圾。

第二，刘思毅的操盘能力弱，作为操盘手，只能以这样的垃圾模式起盘，本身就应该有逼数，属于行业底层的商业操盘手了，哪怕你说一年 GMV 5000 万，又他妈如何？

你还不就是一个涨不动的 IP 模型，能吃一天算一天饭类型。

第三，刘思毅的资源弱。大家别觉得我在装逼，虽然群响目前行业圈子还是算有一些名声，但是我想说的资源，反而是团队资源和群响本身的势能，团队资源，指，能不能有搞定关键问题的操盘手高人，群响势能，就是势能，不解释了。

第四，作为 CEO 是弱逼。为什么刘思毅作为 CEO 很弱小，是因为要把所有时间放在流量和 IP 成交上，所以在找人、找钱、找方向上，是没有太多时间去训练自己的。

我相信我的学习能力，但是由于操盘手和 CEO 的角色重合，只能优先锤炼自己的商业模式操盘能力，然后再说自己的管理、战略和分钱。

管理、战略、分钱，对于很多小老板来说，不是最有优先级的，没有走出死亡阴影之前，最重要的永远是业务。

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不要以为你现在业务很稳定就不碰业务，就叫嚣自己要培养人才、管理公司、建立制度、建立组织了，真的很笑话。

我们这一批 90 后创业者，太多人都会走一段这样的弯路，这是不对的，但是也是必然会走过。

他的场景可能长这样：

CEO 觉得公司赚了 5000 万了，觉得自己委屈、累够了，刚看到一点点不会死的曙光，就觉得这个公司基本不会黄。

就会跟合伙人说，剩下的交给你们了啊，我去打新的江山了，团队业务方向都交给你们了，这个战场没有问题了哈。

要么他放松警惕一段时间休息了一下，要么他真的自不量力去打新业务了，要么真的所谓的 CEO 去思考战略了，这三个结果，

大多数都导向公司基本盘又下降，然后又回来救火。

原先我认为公司可以摆脱死亡阴影，现在我认为就是关关难过关关过，但行好事，把人生作为一种过程的话，创业也是过程。

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也可能长这样：

项目切割，全公司执行所谓的「阿米巴」。

你知道吗？我对阿米巴最大的恐惧是什么，是明明就是一个人才密度非常低的公司，但是已经是孤岛 + 孤岛 + 孤岛。

每一个孤岛的认知、资源根本不会相互打通，每一个项目都是一个看起来是小老板心态的项目负责人的山头。

老板调遣不动，项目负责人能力不够的时候，也没有创新动力，守着一块鸡肋，食之无味、弃之可惜。

于是老板仍然需要累死累活地协调、找方向？管理阿米巴的山大王。

我认为要么矩阵公司项目负责人真的成为老板，要么中心化项目是统一管理一切决策，人员自由流动。

多说一句，小公司的业务负责人至少半年调一次，不是为了防止山头，是需要被锤炼，所以说要持续打新江山。

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我要反思的是，怎么这么自恋地觉得自己要把很大的精力放在培养别人、管理团队上呢，我自己都不够强啊。

自己的公司模式的核心就是我的内容能力。

内容能力带来一切的流量，自己的闭环商业也需要是卖内容、因此最大的精力应该就是刘思毅的内容策划、内容创作。

此时此刻的公司状态，我首先是业务操盘手，攻坚的一马当先，然后才是一个屁用都没有的 CEO。

CEO 比例要越小越好，因为公司屁都不是呢，管个屁。

请各位小老板，不要高估自己的管理能力，不要低估创业的难度，礼崩乐坏就是一瞬间的事儿。