如题，不得不写这个标题，真心肺腑之言。

最近教训深刻，复盘了我 2021 年在分钱问题上的，犯的错，觉得自己是个大傻逼。

一个中心结论：

小公司并不需要那些唧唧歪歪的分配方法论，小公司的分钱就是事后拍，嗯，我又变了。

什么狗屁双月奖金，什么狗屁 S 和 A 奖金，都不用，就一句话，综合事后评价，左右权衡即可，大部分小公司都还没活到可以建设分配制度的时候。

一、业务真的太不稳定了。。。。吃饱之前，全部精力要放在业务上，不然会死人的

业务真的太太太太不稳定了，也许今年是增长的，然后明年就不增长了，这是小公司的常态，特别特别是没有什么壁垒的互联网行业。

一味的思考分配，建立制度，会分散创始人的精力，而创始人的精力是创业公司中最贵的，所以我坚决反对创始人浪费太多时间在管理上。

能不定规矩、能不建立制度就不要建立制度，建立必要的财务制度、人力制度、行政制度，然后不断地优化，可以，

但不要东想西想，然后还希望系统化的，这是不 OK 的，也是创始人不务正业和自恋哈。

二，公司太小了，坑是很少的，钱是很少的，谁干活、谁不干活太明白了

这是我今年下半年才想明白的道理，在浪潮之上的时候，我总会告诉我的员工，

我们一定会有更好的肉吃的，我们一定会成功的，我们群响一定会变得非常非常牛逼的。

但是今年下半年，我们的客户，以及整个互联网形势急转直下，

平台被反垄断，整个互联网行业都被「共同富裕」，以及流量内卷到了极致，每一个公司都非常不好做。

原先互联网行业这种高人效的方式，真的会慢慢消失，互联网不能这么高人效，且互联网要把之前的红利全部吐出来，全部的公司全部急转直下。

然后我突然意识到，我的弱小，以及时代才是最大的红利，这个真相。

我们还是一个小公司，而且在我变得更强之前，他都会是一个小公司，

我要变强，完成自己的成长以及物质的基本积累，以及还需要加上时代的红利，和我的洞察，才可能由初级阶段公司到高级阶段啊。

甚至这都不是由销售额说了算的，是由创始人的水平，以及时代说了算的。

如果始终会是这样的小公司以创始人为中心的状态，那么意味着，你能提供给团队的操盘手的坑是很少的，

核心是你的钱不够，你的能量不够，你的能力不够，你的精力不够。

钱也会比大公司少很多的情况，你只能把钱砸给少数几个操盘手，然后轮动一起把这个事儿做好。

哈哈哈哈你需要的是，问心无愧给到你能给的最高线，然后面对惨淡的人生，

他们会持续和你一起向前，有人离开，有人继续走，你持续成长，他们也在持续成长。

基于此，你作为老板真的可以看到谁在干活，谁不在干活的，那么为何要有规则？

三、傻逼，重要的不是规则！！！！！！

原先在增长的时候，太过注重所谓的分配机制和方法了，反而忘记，分配的核心起点是有得分，要先有蛋糕，才能分配。

这是老板经常会犯的错。

这一段是最有意思的，我认识的很多老板都陷入过一种，规则定好了，员工就自驱动的幻想中。

等清醒过来就会发现，毛关系没有。有的人就自驱，大多人要管。

别学入迷了小老板们！！

越学越头疼，我在今年，学了科学分钱，学了蒋老师的 SAB，

然后就在我业务疯狂上涨的时候，疯狂自作多情地觉得，卧槽这些人类是不是需要牵引，是不是需要增长啊啊啊啊。

我要给我的兄弟们一个美好的未来啊，我要有明确的规则啊，不能让他们没有预期啊，于是我就做了 SAB，然后一个月一次的让大家去设定。

这是不对的，这个规则拧巴在，很多时候业务根本没有高峰好吗，都是平静的湖面，你在逼着他们和自己，都要当皇帝的新衣，矫揉造作地冲刺高峰。

而且这个高峰还特么是难以达到的，那么，这个 S 和这个 A 应该怎么设定？？？

疯了吗，小公司根本没那么多的业绩高峰，都是一起干出来的！！！

今年夏天的时候，我真的觉得在分配上花了太多自嗨的时间了。

四、重要的，是管理好预算包。

老板唯一应该关注的是，你今年一共要发出多少钱，这是一定要有预算的，对于大部分互联网性质的公司来说，最大的供应链不是其他东西，而是人才。

最大的成本不是其他东西，而是人才，如果没有人才，你将一无所有，但是如果不控工资，你也将坐吃山空，而且现金流可能在空跑你还不知道。

小公司老板唯一需要做的预算管理就是这个，遵循以下几个步骤：

第一步，预估当年、当月的业绩；

第二步，算目前团队的刚性工资包（就是一定要发的）

第三步，算出你自己心里，基于多少业绩，要留给团队的业绩绩效包（请拍一个数）

第四步，加起来就是你的人力预算的成本包了，刚性工资不会变，但是奖金包会变化，随着业绩变化而变化。

这个确定好了之后，其余的随便拍他妈的。

详情请具体参考我当初写的薪酬包的文章

我是这样确定群响团队薪酬奖金体系的

以上，

昨天看了俞永福写的全体信，很深刻，关于分配这段话，实在是太深刻了！！！！

瞬间被圈粉了卧槽，把这张图送给大家，每一个创业者，请好好品。

说人话就是：

1，敏捷组织的核心就是降低组织的管理成本，别特么那么多小九九，做业务是核心。

2，创业公司需要拍板的人，大部分人的绩效评定采取事后拍脑袋的方式定即可，并不需要那么多规则。

3，绩效评定是管理者的权利，觉得不服和不公平，是团队成员的权利，各自做好各自的本分选择和决策。

不要唧唧歪歪地想东想西了，向前走吧各位老板们，我们明年还要在抖音和私域战斗呢！！！！

以上。

一、业务真的太不稳定了。。。。吃饱之前，全部精力要放在业务上，不然会死人的

二，公司太小了，坑是很少的，钱是很少的，谁干活、谁不干活太明白了

三、傻逼，重要的不是规则！！！！！！

四、重要的，是管理好预算包。

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